Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

• низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
• отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
• несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

• прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
• возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
• соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

• мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
• поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

• прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
• соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
• возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала "Консультант"

Производительность труда характеризуется как один из базовых показателей, отражающих реальную результативность функционирования персонала компании.

Являясь относительным показателем, производительность труда позволяет сравнивать эффективность различных групп занятых в производственном процессе и планировать численные значения на последующие периоды.

Понятие производительности труда

Производительность труда характеризует результативность трудозатрат в единицу времени. Например, показывает сколько продукции произведет рабочий за час.

На предприятии производительность определяется через два базовых показателя:

• выработка;
• трудоемкость.

Именно они наиболее целесообразны при оценке степени эффективности трудозатрат в единицу времени. Повышение производительности приводит к увеличению объемов производства и экономии на заработной плате.

Алгоритм расчета

В сущности, производительность труда отражает отношение объемов произведенной и/или проданной продукции к количеству работников.

Показатели числа работников находятся по данным списочной численности. Каждый сотрудник учитывается только один раз в каждый рабочий день.

Трудозатраты и затраты времени на производство изделий также учитываются в отчетной документации.

Показатели

К показателям производительности труда на предприятии относят выработку, трудоемкость и индекс производительности труда.

Выработка (В) определяет объем продукции в единицу оплачиваемого рабочего времени одним списочным работником. Показатель можно найти в зависимости от двух факторов – потраченного времени и среднего количества работников.

В=Q/Т .

В=Q/Ч .

Трудоемкость (Тр) выражает объем необходимого затраченного труда одним работником для производства единицы изделия. Показатель трудоемкости является обратным по отношению к показателю выработки.

Расчет в зависимости от затраченного времени:

Тр=Т/Q.

Расчет в зависимости от среднего количества персонала:

Тр=Ч/Q

• В – выработка;
• Тр – трудоемкость;
• Q– объем продукции в натуральных единицах (штуках);
• Т – затраты оплачиваемого рабочего времени на производство данной продукции;
• Ч – среднее количество персонала.

Существует более подробный способ расчета производительности:

ПТ = (Q*(1 – К п)) / (Т 1 *Ч) ,

• где ПТ – производительность труда;
• К п – коэффициент простоев;
• Т 1 – трудозатраты работника.

Если необходимо рассчитать производительность труда одного работника, тогда значение показателя среднесписочная численность будет равно единице. Годовая выработка на одного работника не только характеризует результативность отдельного человека, но и позволяет составить план на следующий период.

При расчете выработки в состав отработанных часов не включаются простои в работе.

Объем проданной продукции может быть выражен в любых единицах – штуках, денежных или трудовых единицах.

Формула расчета производительности труда

На основании расчета показателей результативности функционирования работников на предприятии рассчитывается индекс производительности труда .

Этот показатель отражает темп роста производительности и находится следующим образом:

по выработке: ΔПТ= [(В о — В б)/В б ]*100%

по трудоемкости: ΔПТ=[(Тр о — Тр б)/Тр б ]*100%

• где В о – выработка продукции в отчетном периоде;
• В б – выработка продукции в базисном периоде;
• Тр о – трудоемкость продукции в отчетном периоде;
• Тр б – трудоемкость продукции в базисном периоде;
• ПТ - индекс производительности труда в процентах.

Изменение производительности можно найти через планируемую экономию численности персонала по следующей формуле:

ΔПТ=[Э ч /(Ч р -Э ч)]*100% ,

• где Э ч – планируемая экономия численности персонала;
• Ч р – численности рабочих (сотрудников, занятых в производственном процессе).

Показатель средней производительности труда необходим в случае большого числа производимых изделий с разной трудоемкостью.

Формула расчета средней производительности труда:

Вср=ΣQ i *K i ,

• где Вср – средняя производительность труда;
• Q i – объем каждого вида произведенной продукции;
• K i – коэффициент трудоемкости каждого вида произведенной продукции.

Для определения данного коэффициента выделяется позиция с минимальной трудоемкостью. Она приравнивается к единице.

Для нахождения коэффициентов по другим видам продукции трудоемкость каждого делится на показатель минимальной трудоемкости.

Для расчета производительности труда одного работника используется следующая формула:

ПТ = (Q*(1 – К п)) / Т 1 .

Для расчета показателей производительности труда используются данные баланса предприятия, в частности, объем произведенной продукции. Этот показатель отражен во втором разделе документации в строке 2130.

Формула расчета производительности труда по балансу выглядит следующим образом:

ПТ = (строка 2130*(1 – К п)) / (Т 1 *Ч) .

Анализ

Рассчитываемые показатели позволяют проводить комплексный анализ производительности труда на предприятии.

Выработка и трудоемкость оценивают реальную работу персонала, по результатам анализа можно выявить ресурсы для развития и роста производительности, а также для экономия рабочего времени и снижения численности работников.

Индекс производительности отражает изменение результативности в текущем периоде по сравнению с предыдущим. Он крайне важен для оценки эффективности работы.

Уровень производительности зависит не только от компетентности и способности работников, но и от уровня материальной оснащенности, финансовых потоков и других факторов.

В целом, производительность труда необходимо постоянно повышать. Это можно достигнуть за счет внедрения нового оборудования, обучения сотрудников и грамотной организации производства.

Видео — как можно использовать новые технологии для повышения производительности труда:

Обсуждение (12 )

Как рассчитать среднесписочную численность работников в плановом году если производительность труда увеличилась на 9%.Численность рабочих в отчетном году 280 человек и стоимость товарной продукции в отчетном году 650 млрд.руб?

Две бригады рабочих обрабатывают один и тот же вид деталей. Дневная выра-ботка деталей отдельными рабочими характеризуется следующими данными

Номер рабочего (1 бригада) Дневная выработка рабочего 1 бригады, шт. Номер рабочего (2 бригада) Дневная выработка рабочего 2 бригады, шт.

Определите среднее дневное число деталей, обработанных одним рабочим каждой бригады и в целом по двум бригадам.Нужно решение,поможете?

Надежде. Попытайтесь сосредоточится на определении производительности труда не так, как нам вдалбливали в институтах, а по К. Марксу: — » производительность труда это минимум затрат живого труда при максимуме производства продукта» и понять почему мы в Союзе имели цеха гиганты и запредельную численность рабочих, а капиталисты автоматизированные линии и минимум рабочих при производстве одинаковых объемов продукта.

Производительность труда, ее рост на любом предприятии является основанием роста фонда оплаты труда и соответственно роста оплаты труда конкретных работников.

Для правильного ведения бизнеса показатели производительности труда очень важны. С помощью них не только анализируется эффективность использования рабочей силы, но и то на каком уровне находится механизация и автоматизация труда. С древним инструментом и оборудованием производительности не будет.

С такими расчетами обычно заморачиваются крупные компании, где есть экономист, а то и целый экономический отдел. У малых предприятий на практике все проще. Например: я знаю, какая минимальная выручка должна быть у меня за месяц, чтобы не уйти в минус. Все, что выше уже моя прибыль. Моё личное мнение, сколько и как не считай, а денег больше не станет. Лучше работать, больше продавать — и будет, что считать.

Я так понимаю, что человек берется в расчет только как рабочая сила и расход на эту рабочую силу. Но различные форсмажорные ситуации не включены в формулу. Как и заведено, при отсутствии людей, общая производительность не должна падать любыми путями, то есть остальные рабочие должны выполнять всю работу отсутствующих. Вообще в рабочих много недостатков, им нужно платить премии, за них налоги, отпуска и многое другое. Поэтому установка роботов и машин это идеальный вариант для производства.

Знание теории — это, конечно, хорошо… Но на деле я сталкивалась с тем, что ни один бизнес — план еще не закончился так положительно, как планировался… Ну, по крайней мере у меня. Всегда находится действие какой-то неопределенной силы, которое путает все карты. В любом случае, ясно одно — если есть рынок сбыта, причем хороший рынок, который не подведет и будет вовремя платить за товар (или услуги), то бизнес строить можно… Если рынок сбыта не налажен — хоть засчитайся. У меня бизнес основан на продажах деталей и аксессуаров. С поставщиками проблем нет — они всегда готовы поставлять товар — и сразу, и под заказ, а вот клиенты в нужном количестве есть не всегда, так как это не продукты первой необходимости. Плюс конкуренция.))) Плюс периодические кризисы…))) Как это все просчитать?

На самом деле это не так уж и сложно как может показаться на первый взгляд. Когда я проходила обучение в университете по экономической специальности, нас в буквальном смысле заставляли учить показатели производительности труда, так чтоб от зубов отскакивало. Но мы не очень-то к этому стремились. Но сейчас я вынуждена признать, что зря. После того как мне посчастливилось открыть свою мастерскую по пошиву и ремонту одежды, я как раз и столкнулась с такими важными показателями производительности труда, как выработка и трудоемкость. Заказов было очень много, рабочих было 2 человек. Были трудности со задачей заказов, поэтому приходилось планировать работу, рассчитывать эти показатели, чтобы получить нужный мне результат, т.е. чтобы мои рабочие выполняли хотя бы по 2 заказа в день, работая 8 часов. Приходилось так же мотивировать сотрудников для улучшение скорости и качества работы. Например, за каждые 3 выполненных заказа на пошив изделия выдавать премии, тогда и скорость работы увеличится. Это пока все на что меня хватило, но я уверена, что есть и другие способы, которые могут помочь в этом случае и в данный момент я нахожусь в поисках способов решения данной проблемы.

На самом деле расчетов всяких огромная куча и считать можно бесконечно. Но я всегда иду от обратного. От того результата, который мне нужен. Если хочу получать с розничной точки допустим 1000 рублей прибыли в день, значит товара должно быть реализовано на 9 000 рублей, если в час в среднем у меня (из опыта) продавец торгует на рублей 700, значит работать надо 11000/700=12,9 часов. Фактически с 8 утра до 9 вечера. Чтобы сократить это время, придумываешь разные «акции» и увеличиваешь выручку часовую, как результат, по мне производительность продавца может составить до 100 рублей выручки в час. Над ее повышением и работаю.

Создается все, что может удовлетворять наши потребительские запросы. Труд позволил человеку выделиться из мира природы и превратил его в социальное существо.

Определение 1

Труд – это сознательная деятельность человека, направленная на создание материальных или духовных благ, с целью удовлетворения человеческих потребностей.

Характеристикой любого процесса является показатель его эффективности. Эффективность или результативность трудовой деятельности также является важным экономическим показателем. Она обозначается понятием «производительность труда».

Определение 2

Производительностью труда называется объем или количество качественного продукта, который производится за единицу рабочего времени или качественный эффект от проделанной работы.

Различают фактическую, наличную и потенциальную производительность труда.

Фактическая производительность труда – это отношение фактического выпуска продукции к затратам труда на ее изготовление.

Наличной производительностью труда называют количество продукта, которое может производиться при исключении потерь в виде простоев и ожидания.

Потенциальной производительностью труда называется показатель расчетной величины выработки, которой можно достичь, если устранить все факторы потерь при организации производственных операций, совершенствовании материалов и оборудования.

Производительность труда играет важную роль не только в экономике, но и в общественной жизни, в политике. Чем выше показатели производительности труда, тем больше продукта производится в экономике страны в целом. Это означает прирост национального богатства в стране и повышение благосостояния его граждан. Кроме того рост национального богатства гарантирует экономическую независимость страны. Уровень благосостояния населения страны определяет характер отношений между различными слоями общества и, в конечном итоге, определят характер политической системы в обществе (государстве).

Характеристики производительности труда

Как уже упоминалось выше, производительность труда – это основной источник увеличения объемов производимого продукта. Кроме того она является и важным источником увеличения материального стимулирования сотрудников предприятия. На увеличение уровня жизни населения страны влияет показатель превышения общественной производительности труда над средним уровнем заработной платы по стране. Производительность труда можно характеризовать двумя разновидностями показателей – выработкой и трудоемкостью.

Выработкой называется количество продукции, которое производится за единицу рабочего времени.

Трудоемкость – это количество рабочего времени, которое необходимо для производства единицы продукта.

Замечание 1

Как видно из приведенных определений, выработка и трудоемкость являются взаимообратными показателями. Но на предприятиях чаще всего применяется показатель выработки продукции. Считается, что это универсальный показатель, характеризующий производительность труда. Ее используют для оценки производительности труда как отдельного рабочего, так и всего коллектива предприятия.

Причем, объем произведенной продукции можно выражать как в физических величинах (штуки, литры, килограммы, метры и пр.), так и в денежном выражении или в нормо-часах. Тогда полученный результат будет носить натуральный, стоимостной или трудовой характер. Стоимостной подход считается самым универсальным. Он может применяться для сопоставления различных предприятий и производств. Натуральный подход эффективен и достоверен только при оценке производства однородной продукции.

Пути и способы повышения производительности труда

Учитывая производственное и общественно-политическое значение производительности труда, повышению ее уровня всегда уделялось большое внимание. Поэтому, начиная с конкретного предприятия и заканчивая внутренней государственной экономической политикой, всегда производился поиск путей повышения уровня производительности труда и вскрытие резервов его повышения.

Определение 3

Резерв повышения производительности труда – это совокупность условий и обстоятельств, которые могут способствовать повышению уровня производительности, но которые не были использованы по каким-либо причинам.

Выделяют следующие пути повышения производительности труда, взаимосвязанные между собой:

• материально-технические;
• социально-экономические;
• организационные;
• структурные;
• отраслевые.

К материально-техническим путям повышения производительности труда относят вопросы внедрения современных технологий и оборудования, использования новых видов сырья и энергии. Данная категория является результатом внедрения в производство передовых достижений научно-технического прогресса. Процессы, сопровождающие техническое обновление производства носят разные названия: механизация, автоматизация, электрификация, роботизация и т.п.

Внедрение достижений научно-технического прогресса может носить как эволюционный характер, так и революционный. Эволюционный процесс происходит путем совершенствования и постепенного улучшения оборудования и технологии на всех стадиях традиционного производства. Суть революционного процесса состоит в кардинальной (коренной) замене средств труда, внедрение принципиально новой технологии. использование нетрадиционных видов сырья и энергии. Революционные изменения приводят к структурным изменениям в производстве.

Суть социально-экономических путей повышения производительности труда заключается в усилении влияния на человека, как фактора производства. Для этого используют воздействие путем повышения квалификации работников, изменения мотивации трудовой деятельности, повышение заинтересованности в проявлении творческого подхода к труду. Важное место занимает и политика предоставления работнику пакета социальных гарантий (как ему лично, так и членам его семьи).

В обществе социально-экономические пути проявляются в форме создания системы морально-этических принципов и ценностей. Важное место занимает и система и стиль руководства экономикой вообще и предприятием в частности. Существенную роль играет и внимание, оказываемое работнику как личности.

В совокупности организационных путей повышения производительности труда можно выделить следующие:

• совершенствование управленческой деятельности на производстве и аппарата управления;
• поиск путей улучшения системы управления производством;
• поиск путей совершенствования организации самого производственного процесса и форм организации труда;
• совершенствование системы подготовки рабочих кадров для предприятий и отраслей;
• поиск новых путей стимулирования трудовой деятельности работников.

Вся совокупность выделенных путей тесно переплетаются между собой. Поэтому их внедрение должно носить комплексный характер.

И его подразделений на срок до года. При текущем планировании определяют плановые задания па год с поквартальным их распределением. Текущий план органически связан с перспективным, поскольку в нем уточняются и детализируются задачи перспективного плана на данный год. В ходе выполнения перспективного плана выявляют дополнительные возможности повышения эффективности производства, увеличения выработки продукции и улучшения ее качества, которые учитывают при текущем планировании.  

На небольших заводах или заводах с последовательной технологической схемой переработки сырья цех основного производства на прибыль предприятия может влиять либо в результате сокращения затрат па производство, либо путем увеличения выработки продукции. Поэтому для оценки сто работы устанавливают такие показатели, как затраты на производство продукции и выработка продукции в натуральном выражении.  

Рентабельность, как и плату за производственные фонды устанавливать основным подразделениям нецелесообразно в силу ограниченности их влияния на эти показатели. Вопросы технической политики квалифицированно решают с позиции предприятия в целом его технические службы . На величину основных и оборотных фондов подразделения влияют мало. На запас сырья и основных материалов подразделение влиять не может. Запасы вспомогательных материалов (реагенты, катализаторы и т. д.) определяются в зависимости от потребности подразделения и дальности транспортировки. Цех может в какой-то мере влиять на потребность. Однако она всегда может быть проконтролирована общезаводскими службами, отвечающими в целом за обеспеченность материально-техническими средствами. Поэтому введение для оценки работы подразделений рентабельности усложнит учет и не внесет существенных изменений в работу цеха. Повышению заинтересованности в улучшении использования основных фондов будет способствовать премирование за увеличение выработки продукции и улучшение ее качества.  

Объем переработки нефти может быть увеличен двумя путями строительством новых более мощных технологических установок и улучшением использования уже действующих. Анализ производственно-хозяйственной деятельности нефтеперерабатывающих заводов показал, что в последние годы за счет ввода новых, более совершенных технологических установок производительность труда на этих предприятиях возросла более чем на 30 %. Существенное влияние оказали и увеличение выработки целевой продукции , и повышение ее качества. Увеличение выработки продукции с каждой тонны перерабатываемой нефти с 12,5 до 15,0 руб. повысило производительность труда более чем на 27 %.  

Уменьшение потерь и увеличение выхода продукции сверх утвержденных плановых нормативов обеспечивают увеличение выработки и повышение производительности труда . Поэтому анализ выполнения рабочими установленных технологических режимов, проверка использования оборудования и организации ухода за ним являются задачами нормировочных исследований, проводимых для установления технически обоснованных норм времени и норм выработки.  

Анализ материалов наблюдения работы аппаратчицы Л. И. Степановой показал, что при некотором улучшении обслуживания рабочего места время основной работы может быть увеличено с 207 до 306 мин (за счет затрат времени, подлежащих сокращению, - 99 мин). Это приведет к соответствующему росту производительности труда и увеличению выработки.  

Когда необходимо одновременно стимулировать увеличение выработки и качественные показатели (повышение отбора от сырья, экономию реагентов, улучшение использования оборудования и др.), сдельная заработная плата уступает повременно-премиальной. При сдельной оплате заработок рабочего за каждый процент перевыполнения нормы возрастает не менее чем на один процент. При  

Помимо отбора серьезное внимание необходимо уделить так называемым технологическим потерям , так как в сокращении их таятся резервы увеличения выработки продукции и снижения ее себестоимости.  

Увеличение выработки продукции в натуральном и стоимостном выражении характеризуется темпами ее роста (J, П] и/ чп). Темпы роста определяют по формуле  

Увеличение выработки бензина сортов АИ-93 и А-72 на заводе № 1 свидетельствует о вводе современных процессов или реконструкции действующих установок, т. е. в целом о повышении технического уровня. На заводе № 2, несмотря на некоторое увеличение выработки бензина А-72, технический уровень , видимо, не изменился, и завод продолжает в большом количестве выпускать уже устаревающую марку бензина.  

На заводе № 1 увеличение выработки высококачественной продукции достигается путем наращивания мощности современных прогрессивных процессов. Это характеризует повышение технического уровня предприятия. На заводе № 2, несмотря на некоторое увеличение мощности аналогичных процессов, их доля остается небольшой. В то же время доля термического крекинга велика, что говорит о необходимости реконструкции завода № 2.  

Как видно из табл. 89, рост выработки бензина А-72, рентабельность которого ниже средней но предприятию, привел к снижению прибыли на 46 тыс. руб. В то же время увеличение выработки высокорентабельного дизельного топлива позволило получить дополнительно 63 тыс. руб. прибыли.  

Опережающие темпы развития машиностроения (в 1,4 раза), "развитие транспорта - одного из крупнейших потребителей топливно-энергетических ресурсов - потребует увеличения выработки бензинов, дизельных топлив, масел и ряда других продуктов.  

Особенно тщательному анализу подвергаются показатели наличия и использования производственных мощностей , так как именно производственные мощности определяют возможности дальнейшего развития отрасли, увеличения выработки продукции. Для этого проверяют производительность установок, использование времени их работы, причины простоев установок. На основе анализа разрабатывают прогрессивные нормативы и выявляют  

Такая замена морально устаревшего оборудования новым, а нового новейшим совершается планомерно и, хотя требует дополнительных капитальных затрат , в целом приводит повышению эффективности производства, так как увеличение выработки продукции, сокращение затрат на производство вследствие внедрения более прогрессивных, высокопроизводительных процессов происходит быстрее роста основных фондов . Предприятие должно обновлять оборудование до его физического износа , если потери от досрочной замены старой техники на новую -меньше, чем от продолжения использования старой техники.  

Важным этапом III периода была десятая пятилетка (1976-1980 гг.), которая характеризовалась перевооружением технической базы отрасли, организацией и ускоренным развитием прогрессивных подотраслей, увеличением выработки химической продукции . Химическая промышленность активно участвовала в подъеме сельскохозяйственного производства пу-  

Увеличение выработки продукции в стоимостном выражении характеризуется темпами ее роста (первый обобщающий показатель в таблице показателей эффективности производства) -  

Одно из важнейших направлений-это углубление переработки нефти, увеличение выработки моторных топлив вместо топочного мазута, что сокращает потребность в нефти для переработки, затраты на ее добычу и разведку, а также ведет к росту экономических показателей на нефтеперерабатывающих предприятиях. Известно, что увеличение выхода светлых нефтепродуктов с 45 до 75 % приводит к росту прибыли на 1 т нефти в 2,1 раза.  

Предположим, что проведена реконструкция установки производства полиэтилена для увеличения выработки с 24,0 до 36,0 млн. т. При этом себестоимость  

Многие владельцы компаний, производственных и торговых предприятий часто задумываются о том, как улучшить качество труда своего персонала, чтобы получать большую отдачу от трудовых ресурсов. В данной статье приводятся основные идеи касательно того, как можно повысить производительность и качество труда на предприятии.

Низкие показатели эффективности работника могут быть обусловлены целым рядом причин:

• неспособностью управлять восприятием или давлением со стороны;
• неспособностью правильно расставить приоритеты;
• отсутствием нужных навыков, знаний или мотивации;
• конфликтом личностных характеристик или стилей;
• чрезмерно быстрым продвижением по службе (это явление часто называют «принципом Питера»), когда сотрудник достигает уровня своей некомпетентности;
• отсутствием ресурсов, поддержки или сотрудничества со стороны других членов трудового коллектива;
• изменением систем (процессов) управления производительностью.

Учитывая немалые затраты на наем новых работников, прежде чем попрощаться с неудовлетворяющим вас новичком, всегда следует сделать все возможное, чтобы помочь ему повысить уровень эффективности труда. Так что эффективный менеджмент производительности, особенно если она низкая, - чрезвычайно важная сфера деятельности управленцев. И далее мы обсудим некоторые пути решения задач такого рода.

Недавно мы реструктуризировали свой бизнес, и у меня создалось впечатление, что мой помощник теперь не справляется со своими обязанностями. Что мне предпринять? Людям часто необходимо время, чтобы привыкнуть и приспособиться к новой ситуации, причем некоторым это удается лучше, чем другим. Поговорите со своим помощником и выясните, как именно изменились его должностные обязанности после реструктуризации. Проблемы в обновленной рабочей среде часто возникают по причине недостаточно четких коммуникаций, из-за чего некоторым людям бывает трудно правильно расставить приоритеты, особенно если нет поддержки со стороны коллег и организации. Воз­ можно, людям надо наладить новые взаимоотношения, необходимые в измененной среде. Поддержите их, помогите понять, что самое важное в их новых обязанностях.

Некоторые члены группы сбыта, которой я управляю, постоянно не справляются со своими задачами, и это сильно демотивирует остальных работников. Что мне делать? Существуют теории управления группами сбыта, предлагающие регулярно отсеивать самых плохих работников, отделяя, так сказать, зерна от плевел. Управление такими людьми обычно требует значительных временных затрат, а ведь всем менеджерам хочется тратить как можно больше времени на поддержку сотрудников с высокими показателями труда. Прежде всего вам надо понять, почему эта группа постоян­ но работает хуже других, и принять более активные, целенаправленные меры по повышению ее эффективности. Убедитесь также, что вы готовы к неизбежным последствиям такого изменения стиля управления.

Мне не нравится моя работа, и я считаю, что меня недооценивают. Это, конечно, сказывается на моей производительности. Что вы мне посоветуете? Если ваше отношение к работе влияет на продуктивность, необходимо обсудить проблему с менеджером. Возможно, вы выросли из текущей роли, и, чтобы работа приносила удовлетворение, вам нужны другие, более труднодостижимые цели. Поговорите с менеджером о причинах создавшейся ситуации. Как ее исправить? Проанализируйте вашу сегодняшнюю роль. Может, изменились ваши жизненные цели? Иногда при смене обстоятельств люди меняют и свои ожидания. Помните, что для любой организации экономически выгоднее правильно мотивироватьсвоего сотрудника, что будет больше соответствовать его ожиданиям, чем нанимать, готовить и развивать новичка.

#1 Поймите важность систем управления производительностью труда. Зачастую бывает, что, когда обнаруживается низкая эффективность того или иного работника или группы, организации уже нанесен определенный ущерб. Как известно, профилактика лучше, чем лечение, и внедрение постоянных систем менеджмента производительности - т. е. структурированных методов выявления низких показателей труда и их повышения - в данном случае будет идеальным решением. Это означает, что каждый работник должен иметь предельно четкие цели; понимать, как его эффективность влияет на других членов организации; знать, что надо, чтобы поставленные перед ним задачи были решены; быть уверенным, что он обладает всеми необходимыми знаниями и навыками. Внедрив такие системы до того, как возникнут какие-либо серьезные проблемы, вы сэкономите время управленческого персонала и избавите себя от лишних тревог.

#2 Дайте четкое определение низкой производительности. Недостаточно высокая эффективность труда определяется целым рядом факторов, характерных для всей организации, а другие касаются от­ дельных конкретных должностей. Очень важно, чтобы менеджер умел различать, какие из этих факторов отнести к поведенческим проявлениям, а какие - к реальным способностям и компетентности работника, ведь к каждой из этих групп проблем нужен разный подходу.

#3 Меры на уровне организации. В этой сфере организация должна действовать предельно последовательно и справедливо; если возможно, необходимо показать людям, что в компании имеются четкие процедуры, направляющие их поведение в нужное русло, и внедрена система наставничества. Если же проблема таким способом не разрешается, воз­можно, потребуется прибегнуть к мерам дисциплинарного воздействия, для чего также должны быть разработаны четкие процедуры. Вот несколько самых общих рекомендаций.

• Убедитесь, что проведено полноценное и всестороннее расследование инцидента.
• Организуйте официальное слушание.
• Убедитесь, что провинившегося человека заранее известили о беседе, чтобы он мог подготовиться.
• Проанализируйте все свидетельства и доказательства. Официально сформулируйте, какая дисциплинарная мера будет принята.
• Постарайтесь четко разграничить поведенческие аспекты и проблемы, обусловленные недостатком профессиональной компетентности и способностей сотрудника. Так делают многие организации. Если речь идет о дефиците профессионализма, работнику дают два шанса для исправления ситуации. Если же проблема в поведении, процедура бывает менее терпимой и мягкой, но и тут после применения мер дисциплинарного воздействия надо дать человеку время для исправления.

#4 Меры на уровне менеджера. В любой ситуации проблему лучше предотвратить, чем потом устранять. Однако, если это невозможно, менеджеру следует:

• всегда быть справедливым и беспристрастным;
• действовать последовательно;
• проявлять личное внимание к инциденту;
• уметь разграничивать поведенческий и профессиональный аспект проблемы;
• если проблема перешла на стадию дисциплинарного взыскания, использовать процедуры и принципы, принятые в организации;
• признать важность тренингов и четкого направления.

#5 Меры, принимаемые самим «плохим работником». Если вы чувствуете, что для достижения поставленных перед вами целей не хватает навыков, опыта или квалификации, следует обратиться за помощью еще до того, как низкие показатели труда привлекут внимание менеджера и это станет управленческой проблемой.

Постарайтесь понять причину сложившейся ситуации. Какая поддержка вам нужна, чтобы повысить эффективность труда и начать выполнять предъявляемые к вам требования? Если стоящие перед вами цели недостаточно четкие, попросите сформулировать их конкретнее, чтобы вы точно знали, чего необходимо достичь, чтобы удовлетворить ожидания организации.

Если же ваша низкая производительность объясняется отношением к работе, постарайтесь понять, как реагируют на ваше поведение окружающие. Помните: что работает в одной культуре, совершенно не подходит для другой рабочей среды. То, как вы что-то говорите, зачастую не менее важно, чем то, что вы говорите. Постарайтесь выявлять точки трения с коллегами, прежде чем они приведут к серьезным проблемам в сфере эффективности труда.

#6 Превентивные меры. Самый лучший способ справиться с проблемой, связанной с низкой производительностью труда, - принять меры заранее, чтобы вообще избежать подобной ситуации.

• Помните о важности коммуникаций; лидеры должны установить для своей компании конкретные цели; менеджеры - раделить общие цели на отдельные участки для каждого работника организации, чтобы люди четко понимали, как их рабочие задачи согласуются с целями компании и, следовательно, насколько важен вклад каждого из них в общее дело.
• Избегайте слишком резко повышать подчиненных по службе. То, что человек очень хорошо трудится на своем рабочем месте, еще не означает, что он непременно справится с обязанностями на более высоком иерархическом организационном уровне.
• Убедитесь, что менеджеры постоянно общаются с каждым подчиненным, выявляя зоны риска, прежде чем они приведут к проблемам эффективности труда.
• Не усложняйте цели. Они должны быть реалистичными и понятными каждому сотруднику.
• Помните о культуре организации и следите за тем, чтобы поставленные перед людьми цели полностью с ней согласовывались.

Типичные ошибки при внедрении мероприятий по повышению производительности труда

Вы слишком остро реагируете на ситуацию и игнорируете реальные факторы, обусловливающие снижение производительности труда. Если Вы менеджер, работая над повышением трудовых показателей своих сотрудников, всегда следите за тем, поступаете ли вы справедливо, последовательно и без предвзятости. Обязательно изучите сначала причины сложившейся ситуации и выявите все факторы, которые способствовали ухудшению эффективности.

Определите, это привычная модель или просто вышедшая из-под контроля ситуация, которую довольно легко исправить. Излишне бурная и необдуманная реакция на снижение производственных показателей не принесет пользы ни вам, ни работникам, ни организации.

Вы слишком высоко установили планку и недостаточно четко наметили цели. Устанавливая цели, убедитесь, что они четко очерчены и достижимы. Помните, что способности у людей разные. Наметьте конкретные краткосрочные вехи, благодаря которым можно быстро определить, где произошел сбой и снизилась производительность. И, что важнее всего, максимально точно и полно донесите всю полученную информацию до сотрудников.

Вы не способны решить проблему низкой производительности труда на раннем этапе. Эффективность труда должна быть измеряемой. Чем легче ее оценить, тем проще ею управлять. Проверки необходимо проводить регулярно; лишь так вы сможете определить, насколько близко тот или иной сотрудник подошел к достижению постав­ ленной перед ним цели. Составьте график регулярных обзоров и поощряйте людей к самостоятельной оценке эффективности своего труда. Попросите их предоставлять эти сведения вам. Хороший менеджмент производительности гарантирует выявление возможного сбоя на раннем этапе и предполагает эффективное управление риском.

Вы не видите разницы между низкой производительностью и столкновением личностей. Столкновение личностей - это проблема, с которой справиться довольно трудно, особенно если она идет рука об руку с низкими производственными показателями. Если вы видите, что ситуация возникла на почве личностного конфликта, привлеките не­заинтересованную третью сторону в качестве рефери. Четко разграничьте эти два типа проблем и решайте их разными способами. Вполне возможно, что, решив одну, вы автоматически избавитесь и от второй. Нередко бывает, что низкая эффективность труда является не реальной, а воспринимаемой проблемой. Это случается, если менеджер и его подчиненный по-разному подходят к делу. Например, они могут по-своему видеть решение той или иной задачи, при этом каждый из способов вполне эффективен.